Food cost: jak wyceniać dania i napoje, by zarabiać?

Zapamiętaj to równanie: food cost + labor cost = prime cost, gdzie food cost to koszt składników, a labor cost to koszt utrzymania zespołu. Oba powinny stanowić maks 25-35% ceny dania, łącznie ok. 60% (prime cost). Ale ceny to nie tylko praca z kalkulatorem — to psychologia. Przed Tobą jedyny w Polsce poradnik o wycenianiu dań i napojów uwzględniający psychologię cen.

⏱️ 3-minutowe podsumowanie:

1. Food cost (koszt jedzenia) nie powinien przekraczać 30-35% ceny dania, podobnie jak labor cost (koszt utrzymania zespołu). Suma tych dwóch kosztów to prime cost stanowiący maksymalnie 60-65% ceny produktu. Reszta idzie na utrzymanie lokalu, dostawy itd. Więcej o food cost tutaj.
2. Psychologia cen wpływa na sprzedaż i skuteczność(!) produktów. Czym droższe jest wino, tym bardziej nam smakuje. Czym droższy jest środek przeciwbólowy, tym lepiej koi ból. A czym lepiej wygląda lokal, tym szerzej otwieramy nasz portfel. Więcej o psychologii cen tutaj.
3. Gdy w pubie Carlsberga menu otwierały tańsze piwa, 52% klientów zamawiało droższe opcje. Wystarczyło odwrócić kolejność — dać droższe piwa na początek — by ten odsetek skoczył do 63%. Wniosek: droższe produkty umieść na początku menu. Więcej o efekcie kotwicy tutaj.
4. Myślimy o cenach relatywnie. Nie pamiętamy, ile ostatnio zapłaciliśmy za kilogram bananów czy kurczaka, ale wiemy, że owoce są tańsze od mięsa, bo tego nauczyły nas supermarkety. Wniosek: dostosuj relację cen w menu do tego, co znamy. Więcej o arbitralnej spójności tutaj.
5. Unikamy skrajności. Gdy mamy do wyboru piwo tanie, popularne i premium, większość kupi piwo popularne; a gdy popularne, premium i superpremium — większość weźmie premium. Wniosek: ułóż cennik tak, by klienci z łatwością znaleźli złoty środek. Więcej o efekcie kompromisu tutaj.
6. McDonald’s wycenia małe, średnie i duże frytki na 8,70 zł, 9,70 zł i 9,90 zł. Małe i średnie frytki to wabiki; nie muszą się sprzedawać, a jedynie podkreślać atrakcyjność dużych frytek. Wniosek: wyceń jeden rozmiar szczególnie atrakcyjnie na tle pozostałych. Więcej o efekcie wabika tutaj.
7. Pewna firma z USA testowała reakcje klientów na ceny; ten sam ciuch wyceniła na 34, 44 i 39 dolarów, a wersja z dziewiątką sprzedała się o 29% lepiej. Wniosek: jeśli chcesz, by jakiś produkt uchodził za szczególnie dobrą ofertę, postaw 9 na końcu. Więcej o efekcie czarujących cen tutaj.
8. Costco sprzedaje swojego kurczaka z rożna ze stratą ok. 1-2 dolarów na sztuce. Świetna cena ściąga nowych i lojalizuje dotychczasowych klientów, a sklep odrabia marżę na innych produktach, kupowanych przy okazji. Wniosek: strata czasem się opłaca. Więcej o liderach straty.

Jak obliczyć food cost i prime cost?

Intuicja prawdopodobnie podpowiada Ci dobrze. By obliczyć food cost (koszt dania), musisz przemnożyć koszt składników netto — zwykle per kilogram lub litr — przez ich ilość. Jeśli np. zużywasz 200 gram makaronu na porcję carbonary, musisz przemnożyć cenę makaronu za kilogram razy 0.2. I tak, przy cenie makaronu rzędu 5 zł za kilogram, 0,2 * 5 zł = 1 zł. Dodajmy ten koszt do pozostałych składników:

• 25 g masła, 50 zł/kg — 0,025 * 50 zł = 1,25 zł.
• 3 jajka, 10 zł / 10 sztuk — 0,3 * 10 zł = 3 zł.
• 25 ml oliwy, 40 zł / litr — 0,025 * 40 zł = 1 zł.
• 100 g boczku, 40 zł / kg — 0,1 * 40 zł = 4 zł.
• 50 g parmezanu, 100 zł / kg — 0,05 * 100 zł = 5 zł.
• …i wspomniany makaron za złotówkę (pieprz pomijam dla wygody).
• Food cost porcji carbonary: 15,25 zł.

Przyjmuje się, że food cost to 30-35% ceny dania. Kolejne 30-35% stanowi labor cost, czyli koszt roboczogodzin — musisz przecież opłacić zespół. Gdy zaś połączymy food z labor cost, otrzymamy prime cost, który powinien sięgać najwyżej 60-65% finalnej ceny dania.

Pozostałe 40-35% idzie na utrzymanie lokalu, a więc czynsz, ubezpieczenie, utrzymanie wyposażenia, ale też np. na prowizję aplikacji do dostaw jedzenia, opłaty za dostawców strony internetowej, QR menu (jeśli się na nie zdecydujesz) i tak dalej. Aha, no i należy pamiętać, że jedzenie jest też obłożone podatkiem VAT w wysokości 5%, 8% lub 23%, zależnie od konkretnego dania czy napoju.

Jeśli więc weźmiemy pod uwagę wszystkie te koszta, powinniśmy sprzedawać naszą carbonarę za ok. 45-55 zł brutto. Prawda? Nieprawda. Bo klienci nie kupują tylko jednego dania, a restauracje robią gros marży na napojach, przystawkach czy personalizacji dań. Kalkulator nie powie Ci też całej prawdy, bo…

Ceny to nie tylko praca z kalkulatorem. To psychologia

W latach 80. amerykański ekonomista, Richard Thaler, lubił zadawać taką zagadkę: leżysz na plaży w upalny dzień i masz ochotę na zimne piwo. Znajomy oferuje, że pójdzie po piwo z jedynego miejsca w okolicy – małego, nieco zaniedbanego sklepu spożywczego. Ostrzega jednak, że może być drogo, więc pyta, ile jesteś gotów zapłacić. Kupi piwo tylko wtedy, gdy cena w sklepie nie przekroczy Twojego limitu.

Przeciętna cena, jaką byli gotowi zapłacić, wynosiła 1,50 dolara. Druga grupa usłyszała tę samą historię, ale miejsce sprzedaży piwa zostało opisane jako bar w luksusowym hotelu. W tej grupie średnia cena wynosiła 2,65 dolara. Chodzi o jedno i to samo piwo. Ta sama marka, ten sam smak, ale z jakiegoś powodu, o jego cenie decydował standard lokalu — do którego nie mieliśmy nawet wejść.

Z innej beczki: wiesz, że skuteczność energetyków rośnie wraz z ich ceną? W eksperymencie z 2005 r. dwie grupy studentów otrzymały jeden i ten sam napój energetyczny; jedni musieli zapłacić za niego pełną cenę (1,89 dol.), inni dostali napój w promocji (0,89 dol.). A potem rozwiązywali zagadki. Osoby, które kupiły napój po wyższej cenie, rozwiązały niemal 20% zagadek więcej.

Czym droższe jest wino, tym bardziej nam smakuje. Czym droższy jest środek przeciwbólowy, tym lepiej koi ból. Jeśli umieścisz droższe produkty na początku menu, zwiększysz średnią wartość zamówienia, a ceny kończące się na 9 naprawdę poprawiają sprzedaż. Przytłaczające? Być może, ale wyjaśnimy Ci wszystko w tym artykule, zaczynając od efektu kotwicy.

Efekt kotwicy: pierwsze wrażenie robi się tylko raz

Piątek wieczór, upał. Wychodzisz na miasto, siadasz w ulubionym pubie i przeglądasz kartę napojów. Masz ochotę na zimne piwo, ale chcesz wydać 20 zł maks. Czy kolejność piw w karcie może skłonić Cię do wybrania droższego napoju? Jeśli przeczytałeś nasz artykuł nt. tworzenia menu, wiesz już, że… tak. Sprawdził to duński Carlsberg w swojej sieci pubów:

• Gdy koncern ułożył w karcie piwa od najtańszych (góra karty) do najdroższych (dół karty), droższe opcje wybierało 54% klientów. A gdy kartę otwierały droższe napoje, odsetek klientów wybierających droższe piwa wzrósł do 62%.
• Innym razem Carlsberg podzielił menu na dwie kolumny. Gdy klienci widzieli tańsze piwa po lewej stronie, 65% wybierało tańsze napoje, a 35% — piwa premium. Wystarczyło zamienić kolumny miejscami, by odsetek klientów wybierających piwa premium wzrósł do 47%.

Efekt kotwicy (pierwsze piwo — pierwsza cena) widać jak na dłoni. Co ciekawe, identyczny efekt zachodzi np. na rynku nieruchomości. W pewnym eksperymencie z lat 80. badacze poprosili 54 amatorów i 47 agentów nieruchomości o wycenienie jednego i tego samego domu; podzielili ich na grupy: 

• W 1. grupie cena ofertowa domu wynosiła 119 900 dolarów:
  • amatorzy ocenili jego wartość na 107 916 dolarów, a agenci — na 111 454 dolarów.
• W 2. grupie cena ofertowa domu wynosiła 129 900 dolarów:
  • amatorzy ocenili jego wartość na 120 457 dolarów, a agenci — na 123 209 dolarów.
• W 3. grupie cena ofertowa domu wynosiła 139 900 dolarów:
  • amatorzy ocenili jego wartość na 123 785 dolarów, a agenci — na 124 653 dolarów.
• W 4. grupie cena ofertowa domu wynosiła 149 900 dolarów:
  • amatorzy ocenili jego wartość na 138 885 dolarów, a agenci — na 127 318 dolarów.

Czym wyższa była cena ofertowa, tym bardziej rosła postrzegana wartość domu — zarówno w oczach amatorów, jak i agentów nieruchomości. Wiadomo, że amatorzy mogli się pomylić. Ale agenci? Znali to miasto (amerykańskie Tuscon) jak własną kieszeń, a mimo to pozostawali pod wpływem kotwicy.

Co wywołuje efekt kotwicy?

Po pierwsze: kolejność danych. Przy podejmowaniu decyzji za bardzo polegamy na pierwszej informacji, jaką otrzymujemy. Zastanawiałeś się może kiedyś, dlaczego w Ikei tańsze akcesoria są na końcu sklepu, a droższe meble — na początku? Bo na tle mebli akcesoria wydają się tanie. To dobry deal.

Po drugie: kolejność czytania. Większość świata czyta od lewej do prawej, z góry na dół, co oznacza, że nasz wzrok pada najpierw na lewy górny róg menu. Nie bez znaczenia jest też fakt, że współcześnie suniemy wzrokiem wzdłuż krawędzi tekstu; raczej skanujemy go niż czytamy.

Jak wykorzystać efekt kotwicy w cenniku?

Ułóż dania i napoje od najdroższych do najtańszych, by te na końcu karty wydawały się szczególnie dobrą ofertą, chyba że różnice w cenach są znaczne (np. od 20 do 200 zł). W takim wypadku musisz poeksperymentować. A jako że papierowe menu są kosztowne w wymianie, proponujemy zacząć od porządnego QR menu — np. Mniaha! 🙂 

I pamiętaj, że rolę kotwicy dla Twojej restauracji pełnią pozostałe restauracje w okolicy. Badania pokazują, że najchętniej wybieramy restauracje w promieniu 2-3 km od miejsca zamieszkania lub pracy, zatem rywalizujesz z restauracjami w promieniu 4-6 km. Najbardziej powinieneś przejmować się lokalami z tą samą kuchnią (np. włoska-włoska), z tego samego segmentu (np. casual-casual) i często je odwiedzać.

Arbitralna spójność: ciągle chodzimy po drabinie

W 2003 r. profesor uniwersytetu MIT Dan Ariely zorganizował licytację, na której studenci mogli powalczyć m.in. o butelkę popularnego wina (licytowana jako pierwsza) oraz butelkę rzadkiego wina (jako druga). Ale był też haczyk. Zanim studenci przystąpili do licytacji, musieli zapisać na kartce dwie ostatnie cyfry swojego social security number, czyli amerykańskiego odpowiednika PESELu.

Okazało się, że cyfry zadziałały na studentów jak kotwica: czym wyżej kończył się ich PESEL (np. cyframi “92”), tym wyżej licytowali. Zachowali przy tym absurdalną spójność w wycenianiu rzadkiego wina, bo… mnożyli cenę popularnej butelki x 1,5. Ktoś, kto zaoferował 10 dolarów za popularną butelkę, rzadkie wino wyceniał na 15 dolarów, a jeśli wycenił popularną butelkę na 20, za rzadką płacił 30 dolarów.

Innymi słowy, studenci sugerowali się losowymi cyframi przy licytowaniu popularnego wina (arbitralność), a potem korzystali ze swojej wyceny przy licytowaniu rzadkiego wina (spójność). W tym sensie, z cenami jest trochę jak z chodzeniem po drabinie. Wystarczy pokonać jeden stopień — poznać cenę produktu A — by czuć, gdzie znajduje się drugi stopień — oszacować cenę produktu B.

Co wywołuje arbitralną spójność?

Za arbitralnością stoi efekt kotwicy, a za spójnością — chęć zachowania konsekwencji. Może dlatego, że konsekwencja uchodzi za zaletę; może by uzasadnić decyzje, które na ogół podejmujemy niedbale, pod wpływem impulsu; a może jedno i drugie. Co zabawne, arbitralna spójność łączy tym samym ogień (nieracjonalną kotwicę) z wodą (chęcią zachowania pozorów logiki).

Przy winie w grę wchodzi jeszcze jeden czynnik: brak punktu odniesienia. Przy założeniu, że zakupy robimy raz w tygodniu, odwiedzamy supermarket 520 razy w ciągu dziesięciu lat, a każda taka wizyta kształtuje nasze postrzeganie cen. Wiemy, że zboża są tańsze od owoców i warzyw; że owoce i warzywa są tańsze od kurczaka; że kurczak jest tańszy od wołowiny; zaś najdroższe są ryby i owoce morza. 

A popularne wino? A jakiej marki? Białe czy czerwone? Mógłbym tak dalej, ale do rzeczy: brak wiedzy nt. cen win sprawia, że strzelamy w ciemno, pod wpływem kotwicy. Ale ponieważ wiemy, że rzadki produkt jest z reguły droższy od popularnego, wyceniamy rzadkie wino proporcjonalnie wyżej do popularnego. Podobnie jak np. rękodzieło wyceniamy wyżej od produkcji maszynowej.

Na postrzeganie cen wpływają też domowe przyzwyczajenia i… media. Weź do ręki dowolne menu, a zobaczysz, że zupy są tańsze od dań głównych. Dlaczego? Bo gdy gotujemy obiad dla siebie i chcemy oszczędzić, gotujemy zupę. Media z kolei ułatwiają nam zaakceptowanie wysokich cen za ryby tekstami o “paragonach grozy” znad morza, bo czym więcej ich przeczytamy, tym bardziej godzimy się z drożyzną.

Jak wykorzystać arbitralną spójność w cenniku?

W starym polskim filmie, Rejsie, pada zdanie “mnie się podobają melodie, które już raz słyszałem”. Twoje ceny powinny brzmieć właśnie jak znajoma melodia. Skoro supermarkety uczą nas, że produkty wege są tańsze od najtańszego mięsa, powtórz tę zależność w swoim menu. Analogicznie, kurczak powinien być tańszy od wołowiny, a wołowina — tańsza tylko od ryb i owoców morza.

Pomyśl też, czego nauczyłeś się w domowej kuchni, ale i np. w restauracjach. Skoro zupy gotujemy po to, by oszczędzić, nie wycenisz ich wyżej od dań głównych (chyba że nie chcesz ich sprzedać). I odwrotnie: skoro przywykliśmy już do — obiektywnie patrząc —  absurdalnie wysokich cen frytek, nie będziemy się krzywić na porcję 200 gram w cenie 14,90 zł, mimo że kilogram mrożonych kosztuje może 29 zł.

A wracając na moment do wina, restauracje wypracowują najwyższą marżę na produktach, których nie kupujemy na co dzień. Jak brzmi 32 zł za lampkę czerwonego brzmi? Nie wiem. A jak brzmi 17,90 zł za dużą, czarną kawę na pojedynczym espresso? Nie wiem. A 45 zł za pizzę z małymi krewetkami, podczas gdy ta z włoską szynką kosztuje 37 zł? Nie wiem!

Dlatego tak ważna jest pierwsza cena, którą widzimy w menu. Na tle halibuta z dodatkami za 119 zł, stek za 99 zł wydaje się fair, podobnie jak polędwiczki wołowe za 79 zł, schabowy z dodatkami za 59 zł, czy pieczona pierś z kurczaka za 39 zł. Na tle popularnego wina za 25 zł / lampka, rzadkie wino za 37 zł / lampka nie razi. Te różnice wynikają z naszych oczekiwań, a nie z food costu.

Efekt kompromisu: unikamy skrajności jak ognia

Stereotypowy student potrzebuje… tak jest, piwa. Eksperyment z uniwersytetu Duke’a, przeprowadzony właśnie na studentach, pokazuje coś, co nazywamy efektem kompromisu:

1. Na początek studenci mieli wybrać spośród dwóch piw. Pierwsze to piwo premium za 2,60 dolara z oceną jakości 70/100, drugie — piwo popularne (tzw. koncerniak) za 1,80 dolara z oceną 50/100. 2/3 studentów wybrało droższe piwo premium.
2. Badacze dorzucili trzecią opcję: tańsze piwo za 1,60 dolara i oceną 40/100. Efekt? Żaden student nie wziął najtańszego piwa, ale piwo premium straciło udział w rynku na rzecz koncerniaka. Opcję premium wybrało 53% studentów, a koncerniaka — 47%.
3. Badacze zmienili trzecią opcję. Do wyboru był koncerniak za 1,80 dolara (jakość: 50/100), piwo premium za 2,60 dolara (jakość: 70/100) i piwo superpremium za 3,40 dolara (jakość: 75/100). Żaden student nie wziął taniego piwa, 90% wybrało piwo premium, a 10% — superpremium.

W każdym porównaniu występowały dwa piwa, ale to trzecia opcja decydowała o ich popularności. A co powiesz na przykład z życia wzięty? Zerknijmy na ekspresy Nespresso, te bez funkcji spieniania mleka:

• 1 049 zł, CitiZ Platinum — kawa: 40 ml, 110 ml, 150 ml i 200 ml, moc: 19 barów.
• 899 zł, CitiZ — kawa: 40 ml i 110 ml, moc: 19 barów.
• 699 zł, Pixie — kawa: 40 ml i 110 ml, moc: 19 barów.
• 549 zł, Essenza Mini — kawa: 40 ml i 110 ml, moc: 19 barów.

Ekspresy z serii Original zasila jedna i ta sama pompa o mocy 19 barów. Wszystkie potrafią robić małe i duże kawy; w CitiZ Platinum trzeba wcisnąć przycisk raz, a w pozostałych dwa. Czym się więc różnią? Ilością wody w pojemniku. Zbiornikiem na kapsułki. Dizajnem. Obiektywnie, kupno czegokolwiek poza Essenzą nie ma sensu — pewnie dlatego strona Nespresso nie umożliwia porównywania ekspresów.

Co wywołuje efekt kompromisu?

By odpowiedzieć na to pytanie, zagramy w małą grę. Co byś wolał:

1. pewne 2 000 złotych do kieszeni;
2. 80% szansy na wygraną 3 000 zł (20% ryzyka odejścia z niczym).

Statystycznie rzecz biorąc, większość bierze pewne 2 000 zł, bo po co ryzykować, skoro i tak jestem na plusie? A teraz odwróćmy pytanie. Co byś wolał:

1. pewną stratę 2 000 złotych;
2. 80% ryzyka straty 3 000 zł (20% szansy na zachowanie wszystkich pieniędzy).

Większość ryzykuje stratę 3 000 zł, bo może uda im się uniknąć straty w ogóle. Dążymy do minimalizacji strat, a życie uczy nas, że skrajności są ryzykowne. Kupiłbyś piwo za 1,5 zł, albo wino za 10 zł? Wiem, że krzywisz się na samą myśl. A powierzyłbyś swoje oszczędności bankowi, który gwarantuje 16% zysku rocznie, gdy inne obiecują maks. kilka %? Cóż… właśnie tyle gwarantowało Amber Gold.

Unikanie skrajności wpisuje się też w oczekiwania społeczeństwa. Szwedzi mawiają, że wszystko musi być mellan, czyli pomiędzy. Mellanmjölk to mleko 1,5%. Mellanöl to piwo o średniej mocy. Mellanrost to kawa średnio palona. A w Polsce? Jak w lesie. W Polsce mamy złoty środek. W Polsce głosujemy na mniejsze zło. W Polsce jemy twaróg półtłusty. Ot, nasze swojskie mellan.

Jak wykorzystać efekt kompromisu w cenniku?

By efekt kompromisu mógł zaistnieć, musisz dać klientom co najmniej trzy alternatywy, a ponieważ od piwa zaczęliśmy, to na nim poćwiczymy. Weźmy trzy lagery:

• Piwo kraftowe, np. Pinta Pils Time — 21 zł;
• Piwo koncernowe premium, np. Zlatý Bažant — 19 zł;
• Piwo koncernowe ze średniej półki, np. Książęce Lager — 12 zł.

Zaczynamy od najdroższego, zgodnie z efektem kotwicy. Gdy wycenisz piwa w ten sposób, najwięcej sprzeda się Zlatego Bažanta za 19 zł i Pinty za 21 zł. Ale wystarczy dokonać jednej podmianki:

• Piwo koncernowe premium, np. Zlatý Bažant — 19 zł;
• Piwo koncernowe ze średniej półki, np. Książęce Lager — 12 zł;
• Piwo koncernowe popularne, np. Tyskie — 10 zł.

…by zwiększyć udział Książęcego Lagera w sprzedaży kosztem Zlatego Bažanta. Efekt kompromisu możemy spodziewać się też, gdy wybieramy spośród większej liczby alternatyw:

• Piwo kraftowe, np. Pinta Pils Time — 21 zł;
• Piwo koncernowe premium, np. Zlatý Bažant — 19 zł;
• Piwo koncernowe premium, np. Paulaner Hell — 17 zł;
• Piwo koncernowe ze średniej półki, np. Książęce Lager — 12 zł;
• Piwo koncernowe popularne, np. Tyskie — 10 zł.

Teraz najwięcej sprzeda się Paulanera i Zlatego Bažanta, bo piwa ze średniej i wyższej półki dominują nad piwami popularnymi (stosunkiem 4:1). Nasze pragnienie kompromisu jest oderwane od food costu. Pamiętaj jednak, by nie przesadzać z liczbą alternatyw, bo konieczność wybierania spośród kilkudziesięciu piw jest zwyczajnie męcząca. Pubów też to dotyczy!

Efekt wabika: matka wszystkich kompromisów

William-Sonoma to amerykański sklep AGD, który na początku lat 90. zaczął sprzedawać wypiekacz do chleba za 275 dolarów — obecnie ok. 1 270 zł. Wysoka cena skutkowała słabą sprzedażą. Sieć zwróciła się więc do marketingowej agencji badawczej, a ta zaproponowała wprowadzenie większej, jeszcze droższej(!) wersji wypiekacza za 429 dolarów, na dzisiejsze ok. 1981 zł. Jak myślisz: co się stało?

Sprzedaż mniejszego wypiekacza skoczyła dwukrotnie, zaś większy wypiekacz kurzył się na sklepowych półkach. Pełnił rolę wabika: na jego tle, mały wypiekacz był świetną ofertą, promocją wręcz. A duży wypiekacz przynosił sklepowi mnóstwo pieniędzy, mimo że nie sprzedawał się wcale.

Identycznie działa np. kupowanie popcornu w Multikinie, gdzie na tle małego za 22,90 zł i średniego za 23,90 zł, duży popcorn za 24,90 zł wydaje się tani. Albo ekspresu w Nespresso, gdzie identyczną pompę do kawy możemy mieć w ekspresie za 3 499 zł (drogo) i takim za 549 zł (okazja).

Co wywołuje efekt wabika?

Po pierwsze: lubimy myśleć relatywnie. Pamiętasz, jak spacerowaliśmy po supermarkecie? Najtańsze są zboża, owoce i warzywa, droższy jest kurczak, następnie wołowina, a najdroższe są ryby i owoce morza… A ile kosztuje kilogram pomidorów, tak dokładnie? Kilogram łososia? A może dwulitrowa butelka Coca-Coli? Nie wiesz, mimo że chodzisz sklepowymi alejkami co tydzień.

Po drugie, lubimy łatwe porównania. Powiedzmy, że prowadzę stragan z jabłkami i pomarańczami, wszystkie w doskonałym stanie i identycznej cenie. By ułatwić klientowi decyzję i pchnąć go w kierunku zakupu jabłek, powinienem dorzucić do oferty jabłka drugiej świeżości; poobijane, zmęczone. Na ich tle, jabłka pierwszej świeżości wypadną najkorzystniej z całej trójki i zdominują sprzedaż.

Jak wykorzystać efekt wabika w cenniku?

Specjaliści od sprzedaży łączą efekt wabika z asymetrią. Wróćmy do tego cennika:

• Piwo kraftowe, np. Pinta Pils Time — 21 zł;
• Piwo koncernowe premium, np. Zlatý Bažant — 19 zł; <— rozsądny kompromis
• Piwo koncernowe premium, np. Paulaner Hell — 17 zł;
• Piwo koncernowe popularne, np. Tyskie — 10 zł. <— wabik

Choć najbliżej średniej (między 21 a 10 zł) plasuje się Paulaner, nadreprezentacja piw premium przesuwa kompromis w okolice Zlatego Bažanta, a Tyskie staje się wabikiem. Multikino jest bardziej bezpośrednie:

• Mały popcorn — 22,90 zł; <— wabik
• Średni popcorn — 23,90 zł; <— wabik
• Duży popcorn — 24,90 zł. <— jedyna sensowna opcja

…natomiast McDonald’s opanowało wabiki do perfekcji:

• Małe frytki — 8,70 zł; <— wabik
• Średnie frytki — 9,70 zł; <— wabik
• Duże frytki — 9,90 zł;
• Mała Cola — 7,20 zł; <— wabik
• Średnia Cola — 9,60 zł; <— wabik
• Duża Cola — 10,60 zł;
• Dowolny zestaw. <— fantastyczna wartość

A teraz zastanówmy się. Nie dość, że duże frytki są ponad 2x większe do małych, to jeszcze frytkownice McDonald’s pracują w zasadzie bez przerwy. Food cost nie uzasadnia tak minimalnej różnicy w cenie. Bez psychologii cen, menu złotych łuków nie ma najmniejszego sensu.

Efekt czarującej ceny: postaw dziewiątkę na końcu

W 2022 r. sieć Euro-net (m.in. RTV Euro AGD i OleOle) wygenerowały ponad 11 miliardów złotych obrotu. Gdy wejdziesz na ich stronę, zobaczysz m.in.:

• iPhone’a 15 za 3 699 zł;
• suszarkę Dysona za 1 999 zł;
• konsolę Playstation 5 Slim za 2 389 zł;
• …i tak dalej.

Euro-net walczy o wzrost przychodów co roku, a jednak dobrowolnie rezygnuje ze złotówki (lub grosza) na każdym produkcie. Ile w ten sposób traci? Może milion, może dziesięć. A ile zyskuje? Hmmm…

W książce “Priceless: The Myth of Fair Value” William Poundstone opisuje eksperyment firmy sprzedającej wysyłkowo damskie ciuchy. Rozesłała ona trzy wersje tego samego katalogu:

• w katalogu A, wyceniła jeden z ciuchów na $39;
• w katalogu B, ten sam ciuch kosztował $34;
• w katalogu C — $44.

Między ceną B ($34) a ceną C ($44) nie było niemal żadnych różnic w sprzedaży. Cena A ($39) wypadła o 29% lepiej od obu, tylko dlatego, że była czarująca — że kończyła się na dziewięć.

Co wywołuje efekt czarującej ceny?

To samo, co efekt kotwicy, czyli kierunek czytania przyjęty w naszej kulturze: od lewej do prawej, z góry na dół. Ceny też czytamy od lewej do prawej, przy czym najsilniej oddziałuje na nas pierwsza liczba od lewej, druga nieco mniej, trzecia jeszcze mniej, i tak dalej.

Jeśli np. wycenimy telefon na 1 999 zł, ta najważniejsza cyfra pozostanie jedynką, a więc w lżejszym dla portfela przedziale telefonów “od tysiąca do dwóch”. Podnieś cenę o złotówkę, a telefon nagle znajdzie się w lidze “od dwóch do trzech tysięcy”. Badania wskazują bowiem, że dzielimy ceny na zbiory:

• od 0 do 9 zł — mniej niż dycha;
• do 99 zł — mniej niż stówka;
• do 999 zł — mniej niż tysiąc;
• …i tak dalej.

Co więcej, przywykliśmy do dziewiątki na końcu w promocjach tak mocno, że utożsamiamy je z dobrymi ofertami. Wywołują podobne emocje, nawet jeżeli są elementem standardowego cennika.

Jak wykorzystać efekt uroczej ceny w cenniku?

Jeśli wyceniłeś porcję frytek na np. 12 zł przy 70% marży, spróbuj obniżyć ich cenę do 9 zł; analogicznie, burgery wycenione na 30 zł warto przecenić na 29 zł. Z drugiej strony, jeśli wyceniłeś danie główne na 37 zł, jego atrakcyjność może wzrosnąć przy 39 zł — nawet jeśli intuicja podpowiada inaczej. Wyposaż się w dobre QR menu (np. nasze: Mniaha!) i poeksperymentuj, a potem zaktualizuj papierowe menu.

Co istotne: o ile nie prowadzisz fast fooda, końcówki typu 99 gr warto skreślić na starcie. Mogą nie pasować do charakteru lokalu. Nie wycenialibyśmy też każdego produktu na 9 zł, 19 zł czy 39 zł, bo ceny wypadają korzystnie na tle innych cen. Potrzebujesz w menu produktów za 7 czy 35 zł, by te za 9 i 39 zł wydawał się szczególnie atrakcyjne.

Loss leaders: gdy strata się opłaca

Costco to amerykańska sieć ogromnych supermarketów. Słynie nie tylko ze świetnych cen, ale wręcz ze sprzedaży niektórych produktów ze stratą — tzw. “loss leaders”, czyli liderów straty. Na przykład: ich kurczak z rożna kosztuje 4,99 dolara za sztukę już od 2009 roku, czyli ponad 15 lat(!), a na jednej sztuce tracą ok. 1-2 dolarów(!!), 40 milionów rocznie. Sieć literalnie dopłaca klientom do obiadu.

I ma to sens, bo kurczak jest dla Costco sposobem na zdobycie nowych i lojalizację dotychczasowych klientów (gdzie indziej dostanę tak taniego kurczaka?), a także narzędziem do zwiększania średniej wartości koszyka. Bo klienci wydają średnio 2,5-3 dolarów na każdą minutę spędzoną w środku, a lady z kurczakiem są ustawione na samym końcu sklepu.

Ponieważ Costco wygląda jak skrzyżowanie Biedronki z samoobsługowym magazynami Ikei, po kurczaka trzeba się naprawdę kawałek przejść. 10 minut w jedną stronę, 10 minut w drugą. Ty wydałeś już 50-60 dolarów, a sklep odrobił całą stratę z nawiązką. Nawet jeśli wydłużył Twoją wizytę tylko o 10 minut, wydał 1-2 dolary, a wygenerował dodatkowe 25-30 dolarów przychodu.

Jak wykorzystać loss leaderów w cenniku?

Hm… z liderami straty trzeba ostrożnie. Będą magnesem na klientów, ale charakter posiłku, konstrukcja menu i/lub przestrzeń lokalu powinny sprzyjać odrabianiu marży na innych produktach. Kilka przykładów:

• Jeśli specjalizujesz się w sprzedaży alkoholu, możesz oferować pierwsze piwo czy pierwszego drinka za X zł, kolejne — za Y zł (w formie promocji). Weekendowy wieczór rzadko kończy się na jednym napoju, a taka oferta może zadecydować o wyborze Twojego lokalu.
• Jeśli prowadzisz bufet, możesz ustawić liderów straty na końcu (np. zestaw z daniem głównym), a średnio- i wysokomarżowe produkty — m.in. napoje czy desery — na początku. W tym kontekście: przypomnij sobie, jak wygląda typowa restauracji Ikei.
• Możesz wycenić dania główne na zero lub z minimalną marżą, by potem łączyć je w zestawy z produktami wysokomarżowymi, jak napoje czy frytki. Oczywiście pod warunkiem, że skonstruujesz swoje menu tak, by to zestawy sprzedawały się najlepiej.

Nie jesteś pewien, jaki loss leader skutecznie przyciągnie klientów? Przetestuj je najpierw na aplikacjach. Mam tu na myśli zarówno sprzedaż w dostawie (sytuację ratuje minimalna wartością zamówienia), jak i w lokalu, z pomocą QR menu — Mniaha! oczywiście 🙂

Wpis powstał w oparciu o „Predictably Irrational” Dana Ariely, „Priceless: The Myth of Fair Value” Williama Poundstone’a, „Decoded: The Science Behind Why We Buy” Phila Burdena oraz „Alchemy” Rory’ego Sutherlanda.